Ровна с другими, и даже... ровнее. Особенности работы служб экономической безопасности в структуре отечественного бизнеса

Артур Ладзин, начальник службы экономической безопасности группы компаний «КингЛион»,

Мир безопасности 5/186

Производственные предприятия среднего и крупного бизнеса, сегодня в основном представляют собой разветвлённые структуры холдингового типа. Как правило, они состоят из нескольких юридических лиц. И каждое несет конкретную деловую нагрузку: компания-производитель, компания-продавец, компания-разработчик нового вида продукта и т.п. Какое место занимает в этой иерархии служба безопасности?

Без права на ошибку

Безусловно, в такой непростой организационной архитектуре, для владельца бизнеса крайне важно определить, какое место будет отведено службе экономической безопасности. Ведь от расположения службы в иерархии управления и будет зависеть эффективность её деятельности. Я знаю достаточно крупную фирму, где служба экономической безопасности находится в прямом подчинении у директора отдела продаж, и, поэтому, совершено не удивляюсь озабоченности владельца предприятия по поводу, мягко говоря, неудовлетворительного состояния подразделения. И вот почему.

Предприниматель должен понимать, что отдаление отдела безопасности от основных бизнес-процессов компании: комплектования кадров, закупки, производства, складской и транспортной логистики, не позволяет сотрудникам СБ полноценно реализовывать свой потенциал. В таких условиях служба теряет реальный контроль над процессом и низводится до уровня службы режима. Мотивом вживления в структуру компании отдела безопасности, как правило, является специфика рисков конкретного бизнеса. От этого также зависит и штатное расписание.

Если щемящая душу «свежесть» непредсказуемых потерь поддувает со стороны вполне понятных в своих устремлениях чиновников, то данная компания обходится вполне скромным по количеству, но значительным по качеству лобби в лице людей в погонах – одного, двух сотрудников в ранге вице-президента или, в крайнем случае, заместителя генерального директора фирмы. Однако в таких сферах бизнеса, где безопасность является непосредственной составляющей процесса преобразования услуги или товара в деньги, например, в банковском деле, служба безопасности владеет значительной долей штата и бюджета. И её деятельность, в связи с немалым историческим опытом, жёстко регламентирована, функции расписаны и задачи определены.

Уровень доверия

Намного сложнее обстоит дело в области производственного предпринимательства. Люди, которые взращивали это непростое дело с момента становления незрелого российского рынка, только в конце девяностых стали серьёзно задумываться о формировании внутри штата компаний служб экономической безопасности. Помню как, еще будучи начальником ОВД, ко мне пришёл один давний знакомый. Его предприятие достигло федерального уровня продаж. И он, собираясь ввести у себя службу экономической безопасности, обратился ко мне с просьбой помочь набросать для нее «функционал». Сегодня, имея некоторый опыт работы в данной сфере, я понимаю ту скромную неудовлетворённость в его глазах от не слишком обширного списка, который родился по итогам нашей беседы.

Серьезной проблемой является и подбор кандидата на должность руководителя СБ. Уверен, найдется немного предпринимателей, которые в поисках такого специалиста обратятся в рекрутское агентство. Специфика и деликатность подобной деятельности такова, что главным ресурсом поставки надлежащих специалистов могут быть только различные силовые структуры. А уровень доверия к человеку, с которым владелец бизнеса связывает такое столь неуловимое, сколь и же желанное понятие как «безопасность», требует более глубокого знания личности кандидата, не ограничивающееся краткосрочным собеседованием. И здесь помогают особенности нашей действительности. Далеко «не детская» близость бизнеса и правоохранения, сформировавшаяся в период новейшей истории экономического развития России, позволяет вести качественный отбор достойных кандидатов.

В книжках не прочтешь

С чего начинать формирование службы экономической безопасности? Этот вопрос я задаю не с позиции знатока, который может кого-то чему-то научить. Но с позиции новобранца, хотя и с лёгким, но всё-таки заметным налётом седины – с двадцатилетним стажем работы в органах внутренних дел, с багажом чуть выше среднего жизненного опыта.

Сегодня на полках книжных магазинов можно найти много книг о безопасности бизнеса. В них немало дельных рекомендаций. Но есть и общий недостаток. Они не имеют комплексного подхода к проблематике создания специализированного подразделения на предприятии в целом.

Вот характерный пример. В одной из таких книг автор рекомендует определить точку безубыточности предприятия. То есть то состояние, когда прибыль равна постоянным и переменным расходам. Опытный человек поймет, что делать этого не следует. И вот почему. Ведь переменные расходы на то и переменные, чтобы эта точка каждый раз меняла своё местоположение. К тому же никакой смысловой нагрузки для службы экономической безопасности эта характеристика не несёт.

Однако автор прав в том, что главные интересы производственного предприятия располагаются в экономическом поле. Хотя следует помнить, что за выдающиеся результаты по критериям оценки, разработанным в НИИ МВД, вам здесь платить не будут, а если и будут, то не долго. Поэтому, перед тем как браться за «функционал», необходимо осознать, что объект бизнеса есть некий финансовый резервуар, в который один денежный поток втекает, а из второго вытекает. И задача службы экономической безопасности обеспечить, что бы к регуляторам этих потоков доступ имели только те люди, для кого эти самые регуляторы предназначены.

Алчных просим не беспокоиться

Для осознания, что непрошенных кандидатов на удаление жажды алчности и корысти за счёт фирмы в компании нет, начинать надо с кадров. Здесь можно привести пример другого моего коллеги, который решил порадовать сотрудников своей компании парочкой новеньких «мазд». В первый же день он выдал доверенность и ключи от одной из новых «игрушек» недавно пришедшему, но еще не проверенному службой безопасности, молодому водителю. Позже выяснилось, что у парня две судимости... за кражи автотранспорта. Только не подумайте, что я не верю в доброе начало в людях. Может быть парень и в самом деле хотел встать на путь исправления. Но... 17.000.000 квадратных километров нашей необъятной Родины, увы, заставили его забыть о добрых устремлениях.

Но вернемся к теории. Проводя анализ по каждому отделу компании, необходимо оценивать их роль в «сопровождении» вышеуказанных «потоков», чтобы предотвратить образование несанкционированных владельцами компании «оттоков», способных со временем осушать все русло. Они могут образовываться умышленно или по халатности. В центральном офисе основные игроки – сотрудники отделов закупки, продажи и транспортной логистики.

В зоне снабжения и транспортной логистики можно выделить две основные проблемы, связанные со скрытыми финансовыми потерями. Это «откаты» и попытки менеджеров «окапаться», т.е. вести дела с поставщиками и партнёрами таким образом, чтобы в случае увольнения менеджера компания понесла ощутимый ущерб в потере партнёров или изменение действующих контрактов не в пользу компании. В данном случае защита интересов владельцев бизнеса может выражаться в проведении оценки полноты регламентов работы отделов. Можно пойти и по другому пути. Например, внести предложения по формированию в данных регламентах пунктов, которые будут способствовать более прозрачному ведению дел, обеспечат разделение поставщиков по категориям качества и ответственности.

Не менее важно сопровождать каждую сделку аналитической оценкой контрагента. К счастью на рынке не мало компаний, которые предлагают подобные услуги. В первую очередь это касается партнёров, услуги которых оплачиваются предоплатой. В процессе взаимодействия с подразделениями логистики и закупок, не лишним будет проводить оценку штрафов, которые выставляют партнёры. Делать это следует для устранения негативных причин, а также снижения фактов халатности, в деятельности конкретных специалистов.

В споре рождается истина

Немалое внимание сотрудникам службы экономической безопасности необходимо уделять отделу продаж. Ведь не секрет, что главная цель любой производственной компании – обеспечение максимального объёма продаж своего продукта. А один из главных инструментов привлечения партнёров и расширения дистрибьюции – отсрочка платежей, которая приводит компанию в состояние всё большей неопределённости. Суровое же влияние на российскую экономику мирового кризиса переводит эту неопределённость во вполне осязаемые риски в виде многомиллионных безвозвратных финансовых потерь.

Но бог с ним с кризисом. Перед тем как разбивать зоны контроля для минимизации рисков в этой области, надо понять основные принципы, заложенные в мотивацию менеджмента отдела продаж. Основная доля бонусной (переменной) части оплаты его труда, ложиться на реализацию готовой продукции. Разумеется, с привязкой к конкретному плану. Так как план, с позиции владельцев бизнеса, является точкой желаемого состояния дел на конкретный период, то он, мягко говоря, имеет несколько завышенные показатели. А так как на данном бонусе «сидит» и руководитель отдела продаж, то в ажиотаже для достижения запланированной цели, он может пойти на отгрузку готовой продукции контрагентам на условии отсрочки платежа, забыв при этом о здравом анализе реального состояния дел того или иного партнёра.

Безусловно, деятельность службы экономической безопасности должна быть хорошо сбалансирована между конфликтами интересов подразделений, и не должна становиться тормозом в процессе развития предприятия. Особенно если амбиции владельцев бизнеса направлены на завоевании серьезной доли рынка. Но, как говориться, в споре рождается истина. И в процессе разработки решений обязательно должна принимать участие незаинтересованная сторона. Тем более что одной из основных оценок деятельности службы экономической безопасности, является снижение издержек связанных с незапланированными потерями, значительную долю которых занимают невозвращенная дебиторская задолженность.

О работе с нечистоплотными контрагентами написано много авторитетных рекомендаций. И на этом останавливаться нет необходимости. Здесь я бы хотел обсудить меры упреждающего характера, которые нужно организовывать внутри компании. В первую очередь последовательность действий менеджеров должна быть максимально прозрачна, и подтверждаться реальными документами, представленными в бухгалтерию в чётко определённые сроки.

Бонус бонусу рознь

Здесь интерес представляет пример из жизни наших конкурентов. В первые месяцы кризиса они выяснили, что один из менеджеров продаж направил готовой продукции на три миллиона рублей в неизвестные адреса, представив неверную документацию. А все вырученные деньги потратил на покупку акций московской биржи. Сами понимаете, что ненасытный кризис «скромного» вклада горе менеджера даже не заметил. Зато его увидел финансовый директор компании...

Поэтому, необходимо совместно с финансовым директором, руководством отдела продаж определить основные критерии оценки работы контрагентов. Имеется в виду время сотрудничества, объёмы продаж за определённый период, оборачиваемость дебиторской задолженности, отзывы о нём иных поставщиков, наличие ликвидной собственности и т.п. Оценивая контрагентов по этим показателям, нужно определить отсрочку товарного кредита по времени и лимиту отгрузки. В кризисный период целесообразно взять на себя жесткий контроль исполнения этих решений. Например, обязательного санкционирования каждой заявки, если, конечно, это позволяет штат службы безопасности.

На этих условиях следует организовать еженедельный мониторинг состояния дел по каждой просроченной дебиторской задолженности, для оперативного вмешательства в текущую ситуацию. Если есть согласие руководства компании, то на сложный период, функции оценки работы менеджеров отдела продаж (бонусов), касающейся просроченной дебиторской задолженности, также можно возложить на службу экономической безопасности. Это поможет более расчётливо подходить к завышенным рискам безвозвратных потерь.

Для отработки единой системы экономической безопасности на предприятии, необходимо обеспечить максимальный охват всех её составляющих, где значительное место занимает производство. В нынешних условиях предприятия, имеющие производственную площадку, стремится отдалить ее от Москвы. Так как в провинции оплата аренды, зарплаты сотрудников и текучесть кадров неизмеримо ниже столичных.

Однако обеспечить эффективное влияние на объект управления бесконтактным способом, которое демонстрировал Буш в первый год своего президентства – восемь месяцев отсутствия в «Белом доме» и всё на полях для гольфа! – под силу не всем. (Простите за лирическое отступление, это всё кризис). Суть лишь в том, что если производство находится на значительном отдалении, то целесообразно ввести там штат службы безопасности, посредством которого и обеспечить исполнения надлежащих функций, исходящих из задач подразделения.

У СБ свои приоритеты

Здесь я бы так же выделил две основные зоны, которые требуют усиленного внимания – это склады сырья, материалов и готовой продукции, а также производство полуфабрикатов и готовой продукции. Безусловно, приоритетная задача службы безопасности на производстве – это борьба с хищениями и умышленным вредительством дорогостоящего оборудования. Комплекс превентивных мер так же всем хорошо известен: усиление режима путём выставления сотрудников ЧОП, и укрепление заградительной зоны по периметру предприятия (благо на рынке охранных предприятий много качественных организаций, специалисты которых сделают грамотную расстановку сил и средств).

Однако снижение доли несанкционированного выноса с предприятия материальных ценностей не всегда влечёт снижение издержек по статье «хищения». Как это понимать? Дело в том, что каждый сотрудник компании, от разнорабочего до начальника участка, еще немного и предприниматель. Он хорошо понимает, что обнаружение излишков, ранее предназначавшихся «личному пользователю», то есть – вору, повлечёт за собой цепочку нежелательных для будущего «кулибина» последствий: изменение нормы выработки продукта, изменения нормы брака и т.п. Это не считая того факта, что в последующим сложно будет не только вынести, но и сформировать эти излишки. Поэтому не исключено, что такие излишки будут уничтожаться внутри предприятия.

Подобная проблема может возникнуть и на складском комплексе. Если сконцентрировать внимание на инвентаризациях, то излишки могут формироваться за счёт потребителя, и вашим клиентам начнёт поступать продукция не в полном объёме. Решение проблемы должно быть системным, и охватывать все заинтересованные службы компании. Необходимо выработать соответствующие индикаторы, которые будут давать представление о реальном количестве ненаблюдаемых потерь. Информацию можно получать от контрагентов через отдел продаж, концентрируя у себя претензии по фактам недогрузов и назначая по каждому факту служебные проверки через службу безопасности. А на производственной площадке, по готовой продукции и полуфабрикатам, наиболее проблемные участки можно определять по анализу претензий, связанных с качеством продукта и т.д.

Проблематику деятельности службы безопасности можно обсуждать ещё долго. Однако формат статьи не позволяет охватить тему всесторонне. Но даже краткое обсуждение дает возможность сделать вывод, что при волевом решении владельцев бизнеса и должной инициативе соответствующих специалистов, служба экономической безопасности может органично вписаться в структуру компании, и быть полноценной частью сложного бизнес механизма. При этом чем шире будет её взаимодействие с подразделениями компании, тем больше реального участия в сокращении издержек, а значит снижении себестоимости продукции и увеличения прибыли в целом.

© Издательский дом «Мир безопасности»

Другие материалы по теме: